Die Bedeutung von Karriereleitern

Der Titel dieses Artikels ist irreführend. Es ist nicht unbedingt sehr wichtig für einen Engineering Manager, **Karriereleitern** per se oder meinen Prozess zu verwenden. Es ist jedoch sehr wichtig, dass ein Engineering Manager **klar gegenüber seinen Mitarbeitern** kommuniziert, welche Erwartungen und Richtungen bestehen, ganz zu schweigen davon, wo sie sich in Bezug auf eine Gehaltserhöhung und Beförderung befinden.

Ich persönlich habe festgestellt, dass Karriereleitern dabei helfen kann, aber es ist nur ein kleiner unterstützender Teil von allem. Sie können formalisierte Karriereleitern implementiert haben und Ihre Mitarbeiter trotzdem in die Irre führen. Daher ist es entscheidend, dass Karriereleiter-Dokumente nur ein Werkzeug sind, das in einen tieferen Prozess eingebettet ist.

Was ist eine Karriereleiter?

Bevor wir tiefer einsteigen, klären wir zunächst, was wir unter einer Karriereleiter verstehen. Karriereleitern ist typischerweise ein System, das verwendet wird, um die Erwartungen auf verschiedenen Ebenen einer Rolle aufzuzeigen, mit dem Ziel, zu definieren, wie man befördert werden kann. Dies kann verschiedene Formen annehmen, ist aber tendenziell ein internes Dokument, das die Erwartungen an einen Mitarbeiter auf jeder Stufe seiner Karriere darlegt.

Hier ist eine Microsite, auf der ich alle meine Karriereleitern Open Source gestellt habe. >

Wie Sie auf der Website sehen können, werden die verschiedenen Ebenen des Jobs sowie die Rollen und Verantwortlichkeiten, die auf dieser Ebene erwartet werden, aufgeführt. In diesem speziellen Beispiel gibt es ein grundlegendes Konzept, das das Ganze zusammenhält.

• Um zum **Senior** aufzusteigen, sind Sie das beste „Sie“, das Sie sein können – Sie erfüllen Ihre Rolle überaus gut und haben ein hohes Potenzial für Ihre eigene Leistung erreicht.
• Um zum **Staff** aufzusteigen, liegt Ihr Fokus wirklich darauf, sich über sich selbst hinaus zu erweitern. Sie beginnen, Menschen die großartigen Dinge beizubringen, die Sie gelernt haben, und helfen, ihre Bedürfnisse zu erfüllen.
• Um zum **Principal** aufzusteigen, entwickeln Sie Systeme, die über Sie hinaus skalieren. Sie helfen nicht mehr Leuten, so zu sein wie Sie – Sie helfen ihnen dort, wo sie sind. Ein Großteil Ihrer Aktivitäten ermöglicht den Erfolg aller um Sie herum.

Was mir an diesem System gefällt, ist, dass die Aufgabe der fortgeschrittensten Mitarbeiter darin besteht, andere Menschen oder Systeme zu unterstützen und weiterzuentwickeln, auf eine Weise, die allen zugutekommt. Principal-Level-Mitarbeiter beherrschen ihr Wissen nicht über andere; sie arbeiten daran, das Wissen in einer wirklich hilfreichen Weise in die Praxis umzusetzen.

Auch hier ist es nicht wichtig, dass Sie mein genaues System verwenden, aber ich möchte zeigen, dass Klarheit über die Rollen und Erwartungen jedes Teammitglieds sehr weit reichen kann. Warum? Tauchen wir ein.

Klarheit

„Man kann sich nicht als Anführer bezeichnen, indem man in eine Situation kommt, die von Natur aus unsicher und mehrdeutig ist – und Verwirrung stiftet. Man muss Klarheit schaffen, wo keine ist.“

- Satya Nadella

Ich habe noch nie demotiviertere Mitarbeiter gesehen als dann, wenn sie sich unsicher sind, wohin sich ihre Karriere entwickelt und ob ihr Titel/ihre Vergütung fair ist. Es ist frustrierend, anstrengend und kann zu Burnout führen. Es ist auch unglaublich ablenkend – wer kann seine Arbeit erledigen, wenn er keine Ahnung hat, ob das, was er tut, geschätzt wird?

Einige mögen nach intrinsischer Motivation fragen. Man kann einen Mitarbeiter haben, der sich intrinsisch um seine Arbeit kümmert und sich dennoch nicht mit der Gesamtwirkung, die das Unternehmen darin sieht, in Einklang fühlt. Das ist oft, wenn die Trennung am schmerzlichsten wirkt. Wenn Sie einen Mitarbeiter haben, der extrem hart arbeitet und absolut alles tut, was er kann, kann das Gefühl, unterbewertet zu werden, herzzerreißend sein.

Klarheit über das Level der Mitarbeiter und explizite Angabe, woran sie arbeiten sollten, ist entscheidend. Transparenz bezüglich des Zeitpunkts für einen solchen Beförderungszyklus, falls Sie ihn kennen, kann ebenfalls hilfreich sein.

Es steckt auch ein bisschen Vertrauen darin. Wenn Sie mit jemandem an seinem Entwicklungsweg arbeiten und darauf vertrauen, dass Sie ihn ehren, gehen Sie eine Art Partnerschaft ein.

Ich persönlich liebe es, wenn die Eigenschaften, an denen man arbeitet, Dinge sind, die ihnen überall dienen würden, nicht nur im Unternehmen. Dies sollten Dinge sein, die ihre Fähigkeiten erweitern. Diese Art von Aufgaben erfordert in der Regel einige langfristige Arbeit, aber es kann sehr lohnend sein, gemeinsam daran zu arbeiten, weil es einen größeren Zweck gibt.

Eines ist entscheidend: Wenn Sie Mitarbeiter auf dieser Reise begleiten, müssen Sie ihnen am Ende die Beförderung geben. Die Beförderung ist natürlich eine Änderung des Titels und der Vergütung; Sie brechen die Bindung dieser Partnerschaft, wenn Sie nicht nachkommen. Geben Sie die Beförderung immer, wenn die Person sie von ihrer Seite verdient hat.

Karriereleitern in die Praxis umsetzen

Ich erwähnte, dass ein Karriereleiter-Dokument allein kein Team vorantreiben wird, und ich erwähnte auch die Bedeutung von Klarheit. Binden wir das alles zusammen und sprechen wir darüber, wie man dies in der Praxis nutzt.

Schritt eins: Das Gesamtbild

Ich bin einer dieser nervigen Manager, der Leute fragt, wo sie in fünf Jahren sein wollen. Ich nenne es „nervig“, weil es viel zum Nachdenken gibt. Aber ich frage es trotzdem, nicht weil ich keine perfekte Antwort erwarte, sondern weil es ihnen die Gelegenheit gibt, über ihre Zukunft nachzudenken, und normalerweise erzählen sie mir etwas, das ich wissen sollte.

Hier sind einige Beispiele

• Ich weiß nicht wirklich, was ich tun will, aber ich weiß, dass ich in fünf Jahren **nicht** mehr auf Build-Systeme fokussiert sein möchte.
• Ich bin mir nicht sicher, weil ich denke, dass ich vielleicht Manager werden möchte, obwohl ich es noch nicht ausprobiert habe.
• Ich möchte jederzeit campen gehen können, meine Familie mitnehmen und unterwegs arbeiten.
• Ich möchte sicherstellen, dass meine Entwicklerkollegen in Afrika jede gewünschte Gelegenheit haben.

Beachten Sie, dass dies keine formale Gliederung für die nächsten fünf Jahre ist. Aber Sie können bereits einen Eindruck von den Werten der Menschen, ihren Grenzen und dem, was wir möglicherweise in ihr Arbeitsumfeld einbeziehen wollen, gewinnen.

Schritt zwei: Überprüfung der Karriereleiter

Wenn du nicht weißt, wohin du gehst, landest du vielleicht woanders. 

- Yogi Berra

In diesem Schritt gehen wir das Karriereleiter-Dokument durch. Was ich typischerweise tue, ist, dass ein Mitarbeiter mir jeden Listenpunkt seiner aktuellen Rolle vorliest, dann **selbst einschätzt, welchen Fortschritt er bei jedem Punkt gemacht hat**. Ich kommentiere das ein wenig. Wir stimmen uns in der Regel ab; die Leute sind tendenziell fair und ehrlich. Ich persönlich halte es für wichtig, dass sie ihre Liste mir vorlesen und nicht umgekehrt, es hat ein Gefühl der Eigenverantwortung.

Wir gehen auch die nächste Stufe in ihrer Karriere und die Listenpunkte dafür durch. Am Ende des Prozesses brechen wir gemeinsame Themen auf. Zum Beispiel

Sie sind ein solider Senior und machen Ihre Rolle sehr gut. Um Staff zu werden, müssen Sie anderen etwas mehr helfen. Stellen wir sicher, dass Sie Zeit haben, um in den nächsten Wochen mehr PR-Reviews und Pairings zu ermöglichen. Sprechen wir auch darüber, das interne Tool, das Sie entwickelt haben, fertigzustellen, das dem Team wahrscheinlich helfen würde, schneller voranzukommen.

Schritt drei: 30/60/90

Der nächste Schritt, den ich mache, nennt sich 30/60/90. Das Konzept ist, dass Sie die Arbeit, die Sie in 30, 60 und 90 Tagen erledigen möchten, aufteilen. 

Ich mache das oft mit einem kleinen Twist: Wir beginnen mit 90 Tagen und fragen: Was möchten Sie in den nächsten drei Monaten hier erreichen? Da die Karriereleiter frisch in ihren Köpfen ist, gibt es bereits einige Hinweise darauf, was ihr Fokus beinhalten sollte. Zu diesem Zeitpunkt ist es sicher, sie treiben zu lassen und Ihnen sagen zu lassen, was sie stattdessen tun sollten.

Manchmal kann dies quantifizierbar sein:

• Entwicklung: Ich möchte jede Woche fünf Probleme schließen, idealerweise mit mindestens zwei PRs.
• Dokumentation: Ich möchte Inhaltslücken bei zwei Funktionen beheben.
• Jeder: Ich möchte mit mindestens zwei Personen pairen.

Es kann als Metrik ausgedrückt werden

• Ich möchte dazu beitragen, die Nutzung unseres npm-Pakets um 10 % zu erhöhen.

Oder es kann weniger messbar sein

• Ich möchte versuchen, unsere Komponentenbibliothek als Neuling etwas besser zu verstehen.
• Ich möchte versuchen, andere Leute in Meetings weniger zu unterbrechen.

All dies ist gültig.

Nachdem wir nun die 90-Tage-Pläne definiert haben, ermitteln wir, was in einem 30-Tage-Zeitraum machbar ist. Auch hier liegt es an ihnen, was sie ihrer Meinung nach in dieser Zeit erreichen können. Ich mische mich nur ein, wenn ich denke, dass sie zu ehrgeizig sind oder etwas vermissen, das das Unternehmen braucht.

Es kann auch hilfreich sein zu erwähnen, dass sich Dinge ändern und nichts in diesem Plan in Stein gemeißelt ist – es können andere Dinge auftauchen, die Aufmerksamkeit erfordern. Wir werden uns anpassen, das ist keine große Sache. Ich finde das 60-Tage-Stück ehrlich gesagt nicht sehr nützlich, weil sich im Laufe eines Monats viel ändert. Ich überspringe es normalerweise, aber Sie können es absolut nutzen, wenn Sie es hilfreich finden!

Wir sprechen auch darüber, was sie nicht tun sollten. Wenn Sie feststellen, dass etwas, womit sie sich beschäftigen, weder für den Mitarbeiter noch für das Unternehmen nützlich ist, können Sie die Aufgabe möglicherweise entfernen und dies anderen Stakeholdern mitteilen. Die Mitarbeiter selbst können dieses Gespräch möglicherweise nicht führen.

Dies kann für jemanden, der ein Überperformer ist, aber ausbrennt, unglaublich nützlich sein. Es hilft uns, die Aufgaben abzugrenzen, die sie überfordern, damit sie richtig priorisieren und sich konzentrieren können. Es ist verlockend zu denken, dass Überperformer weniger Anleitung brauchen, aber ich habe festgestellt, dass sie eher mehr Klarheit brauchen, nicht weniger, damit wir den Umfang definieren und ihnen helfen können, eine gute Richtung festzulegen.

Ich habe auch gesehen, wie sich Unterperformer nach dem Karriereleiter-Prozess verändert haben. Was man bei einer Person als Faulheit bezeichnen könnte, könnte tatsächlich ein Symptom dafür sein, dass sie sich vom Zweck der Aufgaben entfremdet hat. Eine Karriereleiter hilft ihnen zu erkennen, was, wann, warum und wie die Dinge, an denen sie arbeiten, in das Gesamtbild passen.

Iteration und Reflexion

Von hier aus ist es wahrscheinlich ziemlich klar, was zu tun ist – die Liste immer wieder besuchen! Ich versuche, eine Erinnerung in unserem One-on-One-Dokument einzurichten, um den 30/90-Plan in etwa einem Monat erneut zu prüfen. Wenn wir uns treffen, sehen wir, wie weit sie bei jeder Aufgabe gekommen sind, und setzen kleine Häkchen daneben, was erledigt ist. Manchmal setze ich ein Feier-Emoji auf etwas, das sie besonders gut gemacht haben – ich glaube, es ist wichtig, dies als Erfolg zu feiern, auch wenn es mich wie Mr. Rogers klingen lässt. Zeigen Sie den Leuten, dass Sie ihre Arbeit und ihre Fortschritte wertschätzen.

Von dort aus können Sie einen weiteren Block für die 90 Tage festlegen, damit sie für die nächsten 30 Tage eine Richtung haben. Wenn sie etwas nicht fertiggestellt haben, tragen Sie es in den nächsten Monat über.

Alle paar Monate gehen wir zurück und wiederholen die Karriereleiter-Übung, aber diesmal mit Angabe des Fortschritts in jedem Bereich. Wenn sie ihre Seite der Abmachung der Dinge, an denen Sie sie gebeten haben zu arbeiten, erfüllt haben, ist es Zeit, sie zu befördern! 🎉 Vergessen Sie nicht, auch das zu feiern!

Zusammenfassung

Dies ist nicht der einzige Weg, Klarheit und Richtung für die Arbeit einer Person zu schaffen – der Himmel ist die Grenze. Alles, was Klarheit für Ihre Mitarbeiter schafft, kann hilfreich sein.

Was mir am Karriereleiter-Prozess gefallen hat, ist, dass es keine Überraschungen gibt: Die Leute wissen, wo sie stehen und was es braucht, um die nächste Stufe zu erreichen. Es gibt keine Überraschungen bei 360-Grad-Bewertungen in Bezug auf ihre aktuelle Stufe und was sie zwischen jetzt und dem nächsten Check-in arbeiten sollten. Der Fortschritt ist etwas Greifbares, das zu einer Partnerschaft zwischen Ihnen beiden wird, und die Arbeit ist nur eine Einheit innerhalb von etwas Messbarem auf diesem Weg.

Es kann für alle Beteiligten klärend sein: Sie kennen das System – es sollte keine Überraschungen geben, warum eine Person zu einem bestimmten Zeitpunkt befördert wird. Hoffentlich lindert dies jegliche Spannungen im Prozess. 

Unser gemeinsames Ziel als Manager sollte es sein, die Karrieren unserer Mitarbeiter genauso ernst zu nehmen wie die technischen Prozesse des Teams. Beförderungen sollten idealerweise genau dann und so erfolgen, wie jeder es erwartet. Das Ziel ist es, Ihr Team auf Erfolgskurs zu bringen: Jeder hat einen guten Weg nach vorne und kann sich darauf konzentrieren, Arbeit zu leisten, die sowohl wirkungsvoll als auch lohnend ist.

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